Betriebliche Weiterbildungsentscheidungen: Aushandlungsprozesse und Bildungscontrolling


Betriebliche Weiterbildungsentscheidungen werden in der Regel in einem engen Zusammenhang gesehen mit ökonomischen und technischen Veränderungen. Sie gelten als eingeflochten in ein System von Verwertung und Nutzen, wobei im Mittelpunkt eine gelungene Anwendung steht. Sie stehen dabei unter dem Effizienzanspruch des gelungenen und sparsamen Transformierens.



Als Einstieg in eine neue Betrachtung von Weiterbildung, auch für eine punktuelle Kompetenzentwicklung wurde das Verhältnis von Arbeit und Lernen stärker unter sozialisatorischem Aspekt diskutiert. Was lernt man wie am Arbeitsplatz (siehe dazu Baethge/Schiersmann 1998 etc.)? Wie hängen informelles Lernen, Wissensmanagement, gruppenbezogenes Organisationslernen, systematischer Wissenserwerb, konkrete Handlungskompetenz, Erarbeitung von neuem und technischem Wissen zusammen? Schließen sie sich aus? Inwieweit wird in den Unternehmen in dieser Weise an konzeptionelle und strukturelle, hier zukünftige Wissens- und Kompetenzprofile, gedacht? In den Unternehmen können im Rahmen einer Fallanalyse die diversen Perspektiven der Handelnden in ihren unterschiedlichen Funktionen untersucht werden. Die zu bildenden Untersuchungskategorien werden am Material erprobt.



Untersucht werden müssen im Rahmen der Fallanalyse mehrere Ebenen, z.B.:

a) Verantwortliche im Unternehmen für Personalentwicklung (Diversity Management Konzepte), des Betriebsrats, der Aus- und Weiterbildung und der Betriebsleitung;

b) Kooperationspartner der Weiterbildung;

c) Arbeitnehmer in den zu untersuchenden Betrieben.



In einem weiteren Schritt, nachdem die Fallanalysen durchgeführt wurden, werden Vergleichskategorien ausgewählt und ein fallübergreifender Vergleich durchgeführt.


Betriebliche Weiterbildungsentscheidungen werden in der Regel in einem engen Zusammenhang gesehen mit ökonomischen und technischen Veränderungen. Sie gelten als eingeflochten in ein System von Verwertung und Nutzen, wobei im Mittelpunkt eine gelungene Anwendung steht. Sie stehen dabei unter dem Effizienzanspruch des gelungenen und sparsamen Transformierens.



Als Einstieg in eine neue Betrachtung von Weiterbildung, auch für eine punktuelle Kompetenzentwicklung wurde das Verhältnis von Arbeit und Lernen stärker unter sozialisatorischem Aspekt diskutiert. Was lernt man wie am Arbeitsplatz (siehe dazu Baethge/Schiersmann 1998 etc.)? Wie hängen informelles Lernen, Wissensmanagement, gruppenbezogenes Organisationslernen, systematischer Wissenserwerb, konkrete Handlungskompetenz, Erarbeitung von neuem und technischem Wissen zusammen? Schließen sie sich aus? Inwieweit wird in den Unternehmen in dieser Weise an konzeptionelle und strukturelle, hier zukünftige Wissens- und Kompetenzprofile, gedacht? In den Unternehmen können im Rahmen einer Fallanalyse die diversen Perspektiven der Handelnden in ihren unterschiedlichen Funktionen untersucht werden. Die zu bildenden Untersuchungskategorien werden am Material erprobt.



Untersucht werden müssen im Rahmen der Fallanalyse mehrere Ebenen, z.B.:

a) Verantwortliche im Unternehmen für Personalentwicklung (Diversity Management Konzepte), des Betriebsrats, der Aus- und Weiterbildung und der Betriebsleitung;

b) Kooperationspartner der Weiterbildung;

c) Arbeitnehmer in den zu untersuchenden Betrieben.



In einem weiteren Schritt, nachdem die Fallanalysen durchgeführt wurden, werden Vergleichskategorien ausgewählt und ein fallübergreifender Vergleich durchgeführt.


Projektleitung
Gieseke, Wiltrud Prof. i. R. Dr. (Details) (Erwachsenen- und Weiterbildung)

Laufzeit
Projektstart: 10/2008
Projektende: 07/2009

Publikationen
Heuer, U.: Betriebliche Weiterbildungsentscheidungen: Aushandlungsprozesse und Bildungscontrolling. Fallstudienbericht. Bonn: BIBB, 2010 (Wissenschaftliche Diskussionspapiere; Heft 115)

Zuletzt aktualisiert 2020-09-03 um 17:14